«Финансовый менеджмент в страховой компании», 2005, N 1.
Методики ведения управленческого учета и формирования управленческой отчетности уже давно знакомы российским финансистам. Многочисленные формы внутрикорпоративных отчетов и варианты управленческих учетных политик разработаны для торговых компаний, промышленных предприятий и банков. В настоящей статье мы разберем основные механизмы формирования управленческой отчетности страховой компании. В некоторой степени подходы к этой отчетности являются симбиозом «промышленных» и «банковских» методик.
Прежде чем разрабатывать механизмы внутрикорпоративной отчетности, необходимо ответить на главный вопрос — будет ли страховая компания вести параллельный управленческий учет либо же управленческая отчетность будет формироваться в результате обработки имеющейся бухгалтерской отчетности. Ответ на этот вопрос служит отправной точкой в выборе методики.
Лишь немногие компании могут позволить себе вести альтернативную информационную базу данных с двойными проводками и первичными документами. Это дорого как в плане людских ресурсов, так и в плане автоматизации процесса, ведь такую работу без автоматизации представить сложно.
Как результат большинство страховых компаний (по нашим оценкам, порядка 90%) корректируют бухгалтерскую отчетность, с тем чтобы сделать ее более оперативной и достоверной. Иными словами, бухгалтерская отчетность превращается в управленческую. В настоящей статье мы рассмотрим основные вехи формирования управленческой отчетности страховой компании с учетом отраслевых особенностей. Вместе с тем мы проиллюстрируем технику трансформации бухгалтерской отчетности в управленческую на ряде примеров.
Формы управленческих отчетов.
Существует большое разнообразие форм управленческой отчетности. Ряд страховых компаний в управленческих целях применяют формы бухгалтерской отчетности. Тем не менее можно рекомендовать использовать отчеты, наиболее приближенные к МСФО. Именно МСФО позволяет легко «читать» отчетность и иметь прозрачную картину финансового состояния страховой компании. Несмотря на то что для страховых компаний в настоящее время разрабатывается специальный стандарт МСФО и пока эта отчетность в российских страховых компаниях дело добровольное, опишем методику на примере уже опубликованной отчетности страховщика, работающего на российском рынке, по МСФО (отчетность компании Zurich Insurance Company (Russia) Ltd. за 2003 г.) (табл. 1).
Управленческий баланс.
Приведенная ниже таблица представляет собой управленческий баланс, составленный на основе бухгалтерского баланса компании. То же самое касается и таблицы 2, являющейся управленческим отчетом о прибылях и убытках, составленным по данным формы N 2-страховщик «Отчет о прибылях и убытках страховой организации».
Управленческий отчет о прибылях и убытках.
Управленческий отчет о движении денежных средств страховой компании, представленный в таблице 3, составлен на основе косвенного метода идентификации и учета операций, связанных с движением денежных средств и статей баланса. При анализе движения денежных средств косвенным методом выделяют потоки денежных средств от основной (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности. Основной компонент анализа потока денежных средств от основной деятельности — чистая прибыль. Основной компонент анализа потока денежных средств от инвестиционной деятельности — различные вложения в финансовые инструменты. К финансовой деятельности относятся получение и погашение кредитов, выпуск акций. Сюда относится и краткосрочное инвестирование в ценные бумаги. Как известно, достоинством косвенного метода анализа является ориентация на управление капиталом. Данные напрямую используются из баланса, и расчет ведется через изменение статей баланса. Учитывая специфику деятельности страховых компаний, целесообразно использовать именно этот метод при осуществлении финансового анализа и принятии управленческих решений.
Управленческий отчет о движении денежных средств.
Таблица 4 «Управленческий отчет о движении собственного капитала страховой компании» составлена с использованием формы N 3-страховщик «Отчет об изменении капитала страховой организации». Все указанные выше отчеты страховой компании составлены, как мы отметили, на основе бухгалтерской отчетности. Однако многие российские страховщики для управленческих целей используют похожие, но все же другие отчеты, имеющие, на наш взгляд, определенные недостатки, рассмотренные ниже.
Управленческий отчет о движении собственного капитала.
Например , в приведенной выше таблице 2, как и в МСФО, есть важный экономический показатель — «заработанные премии». В бухгалтерской отчетности страховщиков такого показателя нет — из нетто-страховых премий вычитаются убытки по договорам страхования. И уж совсем немногие страховые компании используют эти же отчеты, особенно отчет о движении денежных средств, для целей бюджетирования.
Помимо своих форм управленческой отчетности, компании используют управленческие учетные принципы, зачастую сильно отличающиеся от бухгалтерских норм. О них речь пойдет ниже.
Варианты управленческой учетной политики.
Когда есть определенность по количеству и составу форм управленческой отчетности (при этом крайне желательно, чтобы эта определенность была зафиксирована в меморандуме, подписанном руководителями и акционерами компании), можно приступать к следующему ответственному этапу — разработке управленческой учетной политики.
Во-первых, необходимо определиться с валютой управленческой отчетности. Рубли, доллары США или евро — все зависит от требований акционеров и преобладания операций в той или иной валюте. Понятно, что если у компании швейцарские акционеры, то и управленческая отчетность, как и отчетность по МСФО, должна быть в швейцарских франках.
Во-вторых, в управленческой отчетности необходимо провести консолидацию по компаниям группы. В российской бухгалтерской отчетности страховых компаний этого — механизма нет. Как нет его пока и в компаниях других отраслей экономики. Между тем больше половины страховых компаний имеют дочерние и/или аффилированные структуры. Банки, являясь авангардом перехода на МСФО, на данный момент лишь подступаются к консолидации отчетности. И это несмотря на то, что Банк России уже давно издал нормативный документ с описанием процесса консолидации отчетности банковских групп.
В-третьих, нередки операции, в которых юридическая форма преобладает над экономической сущностью. Примеров таких операций достаточно много — от некорректного формирования собственного капитала (о чем Банк России давно ведет в банками спор) до пресловутых псевдостраховых зарплатных схем. Оставив в стороне законодательные и этические нормы, важно понимать реальный экономический смысл каждой такой операции. И делать необходимые корректировки к бухгалтерским данным.
Разумеется, на этом список отличий управленческой учетной политики от бухгалтерской не заканчивается. Здесь можно привести документальный метод отражения в бухгалтерии расходов страховых компаний, в то время как для оперативной отчетности можно учитывать расходы, которые ввиду временного отсутствия документов не отражены бухгалтерией. В этом же ряду — отражение управленческой амортизации, которая может идти гораздо более высокими темпами, чем в бухгалтерском и налоговом учете, а также многое другое.
Наконец, важно понять, что для конкретной компании выгоднее с точки зрения управленческой отчетности — трансформировать бухгалтерские данные или вести альтернативный учет.
Ряд крупных страховых компаний ведут параллельный с бухгалтерским управленческий учет. С одной стороны, это довольно затратный процесс, но, с другой стороны, он позволяет получать управленческую отчетность не раз в месяц после закрытия бухгалтерского периода, а каждый день.
Какой из вариантов лучше? Ответ на этот вопрос зависит от требований топ-менеджмента и финансовых возможностей компании.
Распределение косвенных расходов.
Итак, агрегированная управленческая отчетность страховой компании готова. Теперь, если компания желает видеть не только отчеты верхнего уровня, но и отчетность по центрам финансовой ответственности (ЦФО), управленческую отчетность необходимо детализировать до уровня филиалов и структурных подразделений. Для этого разрабатывается механизм аллокации, или распределения общефирменных расходов по структурным подразделениям страховой компании — управлениям и филиалам. И уже на следующем этапе происходит распределение расходов каждого центра прибыли на его страховые продукты.
Суть аллокации управленческих расходов в том, чтобы определить объем потребления тех или иных ресурсов компании отдельным подразделением. Например , отдел имущественного страхования как центр прибыли не только несет прямые расходы на свой персонал, но также потребляет некоторую долю затрат других подразделений, например, бухгалтерии или IT-отдела (которые принято именовать центрами затрат). Кроме того, отдел может не платить за аренду своего помещения (если в одном здании расположено несколько отделов), однако экономически он все равно потребляет ресурсы компании. Если при этом бюджет отдела не будет содержать подобные распределенные расходы, у него не будет мотивации их экономить. В то же время в менталитете многих компаний общефирменные расходы являются как бы бесплатными, что приводит к их неэффективному использованию.
Есть несколько способов аллокации. Все они давно придуманы, и велосипед здесь изобретать не нужно. Наиболее точным является метод перекрестной аллокации, когда предполагается, что каждый центр затрат оказывает услуги всем остальным центрам затрат. В действительности так оно и происходит: бухгалтерия ведет зарплатные ведомости сотрудникам IT-отдела, а IT-отдел занимается сервисным обслуживанием компьютеров бухгалтерии. Метод перекрестной аллокации схематично представлен на рисунке 1.
Рис. 1. Схема реализации метода перекрестной аллокации.
В результате такого распределения затрат происходит глубокое и экономически оправданное распределение управленческих расходов страховой компании на каждое подразделение, и в конечном итоге расходы всех центров затрат (отмечены на рисунке как «ЦЗ») распределяются на все центры прибыли («ЦП»). При этом сумма прибылей всех центров прибыли равна прибыли страховой компании (или группы компаний) в целом. А это уже отправная точка для построения эффективной системы мотивации как для центров прибыли, так и для центров затрат.
Заметим, что при данном методе в нашем примере на отдел имущественного страхования распределятся не прямые расходы бухгалтерии в виде ее фонда заработной платы, а полная себестоимость бухгалтерии, включая, помимо прочего, арендную плату за занимаемые ею помещения и оплату услуг других сервисных подразделений, потребляемых бухгалтерией. Иными словами, управленческая отчетность компании, разбитая по ЦФО, получается такой, как если бы все обслуживающие подразделения компании были выделены в самостоятельные юридические лица и выставляли бы друг другу счета за оказанные услуги. То есть внедряется дух конкуренции, которая разрушает сложившиеся стереотипы, при которых каждое сервисное подразделение чувствует себя внутри компании монополистом.
Трансфертное ценообразование страховых резервов.
Другим важным механизмом детализации управленческой отчетности по ЦФО является трансфертное ценообразование страховых резервов. Важно знать, какую прибыль приносит деятельность компании по страхованию и перестрахованию, а какую — инвестиционная деятельность.
От размеров внутренних трансфертных процентных ставок, по которым внутри компании ресурсы перераспределяются от страхового подразделения к инвестиционному, зависят показатели работы как первого, так и второго. Особенно это относится к крупным страховщикам, для которых неточность выбора трансфертных ставок может привести к существенным неточностям в финансовых результатах центров прибыли.
Кроме того, трансфертные цены необходимо принимать во внимание, когда мы имеем дело с холдингом, где помимо страховой компании есть и другие юридические лица.
Можно сказать, что нет двух страховых компаний, так же как и двух банков, где система трансфертных ставок была бы идентичной. Вариантов инвестиционных политик страховщиков бесчисленное множество. Соответственно, себестоимость инвестиционных вложений страховых компаний будет зависеть от себестоимости страховых премий. В свою очередь, себестоимость страховых премий и резерва незаработанной премии будет зависеть от доли распределенных на соответствующий центр прибыли общефирменных расходов.
Существуют два основных метода расчета трансфертных ставок. Первый — рыночный метод, в котором в качестве трансфертных ставок используются рыночные процентные ставки. Это идеальный метод, так как нет ничего более объективного, чем рынок (разумеется, если он конкурентный). Однако в России пока нет конкурентного рынка «длинных» денег, в то время как страховые резервы — это, как правило, «длинные» деньги. Рыночным ориентиром ресурсов сроком до 3 месяцев могут выступать ставки рынка межбанковского кредитования, которые ежедневно публикуются в финансовых изданиях.
Второй метод — затратный, или «себестоимость плюс». Его суть заключается в том, что в отсутствие свободного рынка трансфертная ставка определяется как полная себестоимость ресурса (то есть затраты на приобретение полиса плюс распределенные управленческие расходы) плюс согласованная плановая норма рентабельности. В то же время инвестиционная политика дает ответ на вопрос, ресурсы каких центров прибыли и в какой последовательности идут на фондирование тех или иных финансовых инструментов для получения инвестиционного дохода. Таким образом, в отсутствие рыночных процентных ставок для ресурса срочностью более трех месяцев остается применять затратный метод. Правда, у него есть недостаток: привлекающий центр прибыли не мотивирован на уменьшение затрат на приобретение полиса и на потребляемые распределенные управленческие расходы — в любом случае он получит такую трансфертную ставку за передачу ресурсов в инвестиционный отдел, которая покроет все его расходы и даже обеспечит некоторую норму рентабельности.
Формирование управленческой отчетности — творческий процесс, не ограниченный какими бы то ни было законодательными рамками. Его главная цель — обеспечить топ-менеджмент и акционеров компании оперативной и достоверной отчетностью. При этом вариантов формирования этой отчетности — огромное количество. Вы можете вести параллельный управленческий учет либо корректировать бухгалтерскую отчетность. Можете использовать все общепринятые отчеты либо ограничиваться одной систематизирующей таблицей. Можете распределять плату за ресурсы и общефирменные расходы между подразделениями либо показывать отчетность компании в целом. Выражаясь словами классика, все компании с грамотно выстроенной управленческой отчетностью, которая показывает реализацию стратегических целей компании, счастливы одинаково. Все остальные компании несчастливы по-своему.